O Trabalho Mudou

O Trabalho Mudou

O trabalho mudou. Se a forma de trabalhar se torna cada vez mais distribuída, fragmentada e mediada por tecnologia, não faz sentido manter sistemas de gestão de pessoas desenhados para outro mundo: o do escritório, do horário fixo e da carreira linear. No fundo, isso não é só um desafio de RH, é um teste de coerência entre a cultura que declaramos e a cultura que realmente entregamos no dia a dia. É essa a pergunta que Matej Černe e Amadeja Lamovšek, pesquisadores da Universidade de Ljubljana, colocam em um estudo publicado em 2025 na Human Resource Management: será que o RH mudou na mesma velocidade que o trabalho?

Quando o Modelo de RH não Acompanha a Cultura

Muitas organizações afirmam valorizar autonomia, confiança, bem-estar e flexibilidade. Mas seguem operando com práticas de controle presencial, avaliação baseada em visibilidade e progressão de carreira pensada para trajetórias únicas e estáveis. O estudo de Černe e Lamovšek mostra como essa incoerência se torna ainda mais evidente em contextos híbridos, remotos e de plataforma.

Quando o modelo de RH não acompanha a forma real de trabalhar, ele começa a empurrar a cultura para trás: os rituais perdem força, os líderes ficam presos em lógicas antigas, a experiência do colaborador se torna desigual e o discurso sobre felicidade no trabalho soa como cortina de fumaça.

Cinco Forças que Tensionam Cultura, Liderança e Bem-estar

Os autores organizam essas transformações em cinco forças de “fluidez” que, na prática, colocam cultura, liderança e bem-estar à prova:

• Flexibilidade de espaço. O trabalho se desconecta do escritório. Pertencimento, aprendizagem e reconhecimento não podem depender de quem está mais perto do gestor ou de quem circula mais pelos corredores. A cultura precisa ser visível também nas telas, nas conversas assíncronas, nos rituais virtuais.
• Dessincronização do tempo. Times operam em fusos diferentes, com grande parte das interações acontecendo de forma assíncrona. Sem cuidado, isso gera sobrecarga e sensação de estar sempre disponível. Com intencionalidade, pode criar um desenho de trabalho mais saudável, com mais autonomia sobre o tempo e limites mais claros entre vida pessoal e profissional.
• Multiplicidade de vínculos. Pessoas combinam projetos internos, trabalhos avulsos externos, participação em plataformas e trajetórias não lineares. A cultura pode reagir a isso com desconfiança (“menos comprometido”) ou com maturidade, reconhecendo que a relação com o trabalho está mais diversa e que é preciso atualizar a forma de pensar pertencimento, desenvolvimento e carreira.
• Fragmentação de identidade. Em contextos híbridos e distribuídos, cresce a experiência de estar “nem dentro, nem fora” da organização. Sem presença física constante e com papéis fluidos, o senso de identidade organizacional fica mais frágil. Lideranças e práticas de pessoas precisam cuidar mais de propósito, narrativa, reconhecimento entre pares e espaços de conexão genuína, porque isso impacta diretamente bem-estar, energia e felicidade no trabalho.
• Mediação digital. Plataformas e algoritmos passam a decidir quem faz o quê, quem recebe qual tarefa, como o desempenho é medido e como as recompensas são distribuídas. Isso não é neutro: comunica valores, mexe na percepção de justiça e afeta a segurança psicológica. A forma como desenhamos e governamos esses sistemas diz muito sobre a cultura que estamos reforçando.

FLUID-HRM: Desenhar Sistemas de Pessoas para um Trabalho sem Fronteiras

Diante disso, Černe e Lamovšek propõem o framework FLUID-HRM, sigla para “Fragmented, Layered, Unbounded Infrastructure for Distributed Human Resource Management”, algo como uma infraestrutura fragmentada, em camadas e sem fronteiras para a gestão de pessoas distribuída. O framework entende o RH como arquiteto de sistemas de pessoas em um mundo distribuído, fragmentado e digital. Em vez de ajustar velhas políticas, a ideia é redesenhar, de forma mais consciente, cinco grandes domínios:

• Como atraímos, selecionamos e alocamos pessoas (talento)
• Como recompensamos e reconhecemos (recompensas)
• Como cuidamos de aprendizagem, desenvolvimento e carreira (desenvolvimento)
• Como estruturamos voz, diálogo e relações de trabalho (relações)
• Como desenhamos o próprio trabalho, fluxos e times (sistemas de trabalho)

O ponto-chave é que essas escolhas não são apenas técnicas: elas materializam a cultura, moldam a experiência do colaborador e criam, ou corroem, condições de bem-estar e felicidade no trabalho. Um sistema de RH desenhado para contextos presenciais e previsíveis dificilmente sustentará, sozinho, uma cultura de autonomia, confiança e cuidado em ambientes híbridos e distribuídos.

Vale reconhecer que redesenhar esses cinco domínios não é simples nem rápido. Boa parte das organizações carrega sistemas legados, folha de pagamento, avaliação de desempenho, planos de carreira, que não foram construídos para esse tipo de flexibilidade. O framework aponta uma direção clara, mas colocá-lo em prática esbarra em estruturas que levam tempo e investimento para mudar.

Cultura, Liderança e Experiência do Colaborador nesse Novo Contexto

Na prática, essa mudança de modelo aparece em quatro frentes: na coerência entre o que a organização diz que valoriza e o que as pessoas vivem em diferentes arranjos de trabalho, na forma como líderes sustentam clareza, confiança e desenvolvimento em times que se encontram pouco, ou nunca, presencialmente, no quanto o desenho de tempo, espaço, vínculos e tecnologia protege ou desgasta energia e saúde mental, e na qualidade da jornada do colaborador (entrada, desenvolvimento, reconhecimento, saída) em processos cada vez mais mediados por sistemas e plataformas.

Em outras palavras: o modelo de RH é uma peça central do “sistema operacional” da cultura. Se queremos culturas mais saudáveis, inclusivas e coerentes com o mundo distribuído em que vivemos, precisamos revisitar não só discursos e valores na parede, mas a forma como desenhamos trabalho, políticas, tecnologia e relações de liderança.

E Agora, o que Você Pode Fazer com Isso?

Se você atua com cultura, liderança ou gestão de pessoas, um bom começo é se perguntar:

• Quais partes do nosso sistema de RH ainda assumem que todos estão no escritório, no mesmo horário e com um único vínculo?
• Onde estamos reforçando, sem perceber, uma cultura de controle e presença, enquanto falamos de confiança, flexibilidade e bem-estar?
• Como nosso desenho de políticas e sistemas de pessoas pode apoiar, de forma mais consciente, a cultura e a experiência que queremos oferecer, em qualquer lugar e em qualquer configuração de trabalho?

A partir daí, redesenhar o modelo de gestão de pessoas deixa de ser um exercício burocrático e passa a ser uma escolha cultural: ajustar o “coração operacional” da organização ao tipo de futuro do trabalho, e de relações humanas, que queremos construir.